稲盛会長に学ぶ！事業再構築で一番大切なこと

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稲盛会長の日本航空の再生事例

2010年1月に日本航空（JAL）は、２兆3,000億円という、事業会社としては戦後最大の負債を抱えて、会社更生法の適用を申請し、事実上倒産しました。

その日本航空を再生させるため、政府から強い要請を受け、同社の会長に就任したのが稲盛会長でした。

破綻当初の日本航空は、倒産に対する危機感や当事者意識が欠けており、社員の一体感もなく、再建は不可能とさえいわれていました。

そのような中で、稲盛会長が陣頭指揮をとり日本航空は再生をスタートさせるのです。

そしてなんとそれまで赤字続きだった日本航空は、翌期には営業利益1,884億円をあげる、世界の航空業界の中で最も高収益の会社に生まれ変わりました。

そして2012年9月には、日本航空はわずか2年8カ月という短期間で再上場を果たしたのです。

稲盛会長は日本航空をどうやって事業再生したのか。

変えたのは商品やサービスではない。

皆さんご存じの通り、経済産業省は現在コロナ禍で業績が悪化した企業を対象に新しい事業への挑戦を補助金で支援しています。

この補助金をもらうためには
「新事業に挑戦すること」が条件となっています。
わかりやすく言うと
「新商品や新サービスを開発すること」
が申請の要件です。

新商品や新サービスを開発すること
それが事業再構築の柱だと言わんばかりです。

しかし本当にそうでしょうか？？？

事業再構築で大切なことは商品やサービスを変えることなのでしょうか？？

例えばです。

稲盛会長が行った日本航空の事業再生プラン
商品やサービスを変えたのでしょうか？

答えはNOです。

稲盛会長がまず最初に変えようとしたのは商品やサービスではありません。

では何を変えたのか？

稲盛会長は自身のオフィシャルサイトでこう解説しています。

以下稲盛和夫オフィシャルサイト

私は日本航空のような会社が再建を果たすには、
まずは全社員が考え方を変えてもらうしかない、

意識を変革してもらわなければならないと考え、
「京セラフィロソフィ」という、
私が経営の実践の中で導き出した哲学をもって、
日本航空の幹部に熱く語りかけ、
あるべき姿を訴えていきました。

リーダーは部下から尊敬されるような
すばらしい人間性をもたなければならず、
そのためには日々、
心を高め続けなければならないことなど、
人間としての生き方に至るまで、
集中的に学んでもらいました。

さらには、
一般社員への教育も行いました。

現場の最前線でお客様と接する
社員の意識が変わらなければ、
航空会社は絶対よくならないと考え、
私自身が現場に出かけ、
直接社員に語りかけるようにしました。

そのようにして、
日本航空会長に就任以来、
経営幹部を先駆けとして、
全社員の意識改革をはかることで、
会社の組織風土の刷新に努めていきました。
そしてそのような意識改革に伴って、
業績も飛躍的に回復していったのです。

また
アメーバ経営による組織改革も功を奏しました。
航空会社の経営を安定的なものにするためには、
路線別また路便別に採算がわかるような仕組み、
いわゆる「管理会計システム」が不可欠
と考えその構築に努めました。

これにあたっては、
私が独自に編み出した「アメーバ経営」を、
航空会社にも適用するよう
アレンジすることにしました。

その結果、
今では日本航空の全ての路線・路便ごとに、
翌日には採算がわかるという、
世界の航空会社にも類を見ない、
精緻な管理会計システムを構築しています。

つまり、
意識改革を果たした日本航空の幹部と社員が、
そのような管理会計システムが示す、
リアルな経営実態に基づき、
自分たちで創意工夫しながら、
経営を行うような体制に組織を改革したのです。